Préalable Les tableaux de bord, les méthodes analytiques, les principes de reporting classiques, qui prennent en compte principalement les éléments de coûts ou les éléments financiers, ne son plus adaptés aux entreprises d’aujourd’hui.

Celles-ci ont besoin :
- De réactivité face à la concurrence
- De vision globale et stratégique
- D’une aide à la décision efficace

Evolution du pilotage des PME/PMI La problématique des indicateurs de performance correspond à une préoccupation durable des entreprises. Ce phénomène est attesté par l'exemple de la toute nouvelle version 2000 des normes ISO 9000 concernant la qualité. Un des traits fondamentaux de cette évolution concerne le principe d’amélioration permanente basée sur des indicateurs, au-delà de la vue plus ancienne qui formalisait, avant tout, l'existant et son application.

Avant tout projet ou toute démarche dans ce domaine, il convient de se poser les bonnes questions :
- Quels sont les différents outils ou indicateurs de pilotage en vigueur dans les entreprises ?
- Quelles sont les forces et les faiblesses des outils actuels
- Quelles méthodes sont utilisées (méthode ABC, management stratégique de la valeur, création de valeur pour l’actionnaire…) ?
- Quels sont les avantages et les limites de chaque indicateur
- Qui les utilise, qui les analyse, qui les valorise ?
- Quels nouveaux objectifs sont fixés pour créer un système de pilotage efficace ?

Une évolution récente des Systèmes d’Informations Actuellement, une révolution est en cours : les nouvelles technologies appliquées aux systèmes d’information (voir dossiers sur ce  sujet). C’est à la fois les techniques de l’Internet, les logiciels libres, et les nouvelles plates-formes techniques.

Une de ces évolutions majeures est l’Intranet (voir dossiers sur ce sujet).  Nous pensons donc que l’entreprise efficiente doit prendre en compte ces 3 axes pour faire d’une pierre 3 coups :
- Revoir son système qualité (version 2000)
- Revoir son système de pilotage / processus
- Intégrer un Intranet d’organisation

Une autre de ces évolutions majeures est l’Extranet (voir dossiers sur ce sujet).  Les possibilités offertes par ces nouvelles plates-formes sécurisées de partage d’application sont énormes :
- Possibilité de mettre en œuvre rapidement de nouvelles applications
- Révolution dans les relations client-fournisseur
- Système d’Information ouvert

La parfaite compréhension de ces évolutions est essentielle dans la mise en œuvre d’un système de pilotage efficace.

Les bases du concept BALANCED-SCORECARD Kaplan et Norton ont développé une méthode de gestion par tableau de bord prospectif, combinant indicateurs financiers et non financiers. Ils prônent le suivi de quatre groupes d’indicateurs :
- financiers : chiffre d’affaires (récurrent, perdu), résultat, cours de l’action...
- client : satisfaction, fidélité, renforcement de l’image, amélioration de la qualité des services…
- organisation : cycles de développement, durée, coûts de structure, maîtrise des achats, choix des sites…
- développement : capacité d’innovation, pérennisation, valorisation des acquis, nouveaux produits à l’étude, actifs intellectuels…

La mise en oeuvre Le principe du Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP) est avant tout une méthode de construction de tableaux de bord incluant non seulement les éléments financiers traditionnels, mais également des indicateurs clefs de leur mise en œuvre.  

Norton et Kaplan ont identifié quatre étapes fondamentales dans le choix et la mise en place du TBP :
- La formalisation de la stratégie de l’entreprise
- La définition des indicateurs (permettant de visualiser les points-clefs de la stratégie),
- Le calcul des indicateurs,
- La mise en place d’une stratégie de management autour du TBP.

Représentation de la méthode des coûts : ABC L'ABC consiste à remplacer les imputations arbitraires (clés de répartition), qui polluent le calcul des prix de revient par une imputation plus efficiente.

Formalisation de la stratégie de l’entreprise La première étape de la mise en place d’un tableau de bord prospectif consiste à formaliser la stratégie de l’entreprise. Cette stratégie doit tenir compte à la fois des moyens actuels, du marché, mais aussi des opportunités ou des partenariats à venir. Il importe dans un second temps,  de détailler les moyens de mise en œuvre en  traduisant la stratégie en objectifs opérationnels. Il importe enfin de la faire connaître à l’ensemble des salariés.

Kaplan et Norton, citant des exemples issus de leur expérience des entreprises, soulignent combien cette étape peut s’avérer délicate. Elle révèle parfois des différences de point de vue ou d’appréciation sur la stratégie de l’entreprise au sein même de l’équipe dirigeante. Le TBP doit ériger un « modèle » du fonctionnement de l’entreprise, en établissant un certain nombre d’hypothèses autour d’indicateurs clefs, afin de suivre l’évolution de l’adoption des objectifs fixés et de vérifier que les différentes unités opérationnelles s s’inscrivent dans la ligne directrice définie.

L’Intranet outil opérationnel du BSC ? L’Intranet dans une PME/PMI permet de mettre en place un système de contrôle permanent des processus. peut ainsi devenir, s’il est bien conçu et adapté aux spécificités de l’entreprise, le carrefour privilégié de l’efficience au service des individus :
- Un outil d'optimisation et d'accélération de la communication,
- Un outil d’amélioration de la productivité et de l'organisation,
- Un outil de travail quotidien au service de la stratégie de l'entreprise.

La définition des indicateurs La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise :
- L’axe financier
- L’axe client
- L’axe processus industriels
- L’axe gestion de la connaissance

Adaptation à la logique PME/PMI La méthode mise en œuvre dans les PME/PMI nous permet d’intervenir sur les 4 axes spécifiés par Kaplan et Norton, mais en les structurant de la manière suivante :

L’axe organisation
Cet axe comprendra un ensemble d’outils, de méthodes, de pratiques permettant de réaliser une amélioration permanente de l’organisation.

L’axe Pilotage
Cet axe comprendra un ensemble d’outils et de règles permettant de structurer un système de pilotage adapté à la culture de  l’entreprise.

L’axe Management
Cet axe comprendra un ensemble d’outils et de règles permettant de structurer un système de pilotage adapté à la culture de  l’entreprise.

L‘essentiel est de rappeler que les 4 axes décrits dans la méthode classique se retrouvent sur ces 3 pôle de regroupement. C’est une façon plus opérationnelle de répondre aux besoins des PME/PMI. C’est aussi le moyen d’obtenir un résultat rapide… à condition d’avoir une méthodologie de suivi efficace !

L’axe financier C’est l’axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de gestion. Les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des produits de l’entreprise. Sur un marché en expansion, les indicateurs peuvent être le chiffre d’affaire global, sur un segment de marché donné, sur une zone géographique donnée. Sur un marché plus mature, des objectifs de rentabilité s’avèrent plus pertinents. Le choix porte sur des résultats d’exploitation, des marges brutes.

Des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également être pris en compte, tels que :
- La croissance et la diversification du chiffre d’affaires,
- L’amélioration de la productivité,
- La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement

L’axe client A l’heure du Consumer Relationship Management (CRM), l’axe client du TBP permet de définir une stratégie à son égard, et de construire des marqueurs mettant en évidence l’évolution sur les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner. Des indicateurs de performance sont alors déterminés : fidélisation, part de marché, satisfaction, conservation, rentabilité. Si la marque est par exemple identifiée comme un positionnement stratégique, l’image de marque pourra être intégrée au TBP.

Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori. Parallèlement au TBP, il importe naturellement de traduire la stratégie sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualité d’accueil des clients ponctualité des livraisons…) intégrant les stratégies des concurrents. Des indicateurs liés à l’offre pourront également être intégrés dans le TBP.

L’axe processus Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cœur de la philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratégie posée, et l’offre produit structurée, les processus internes vont être analysés afin d’en retirer des indicateurs pertinents. Ils doivent intégrer l’ensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits au service après vente, allant dépassant en cela les indicateurs de productivité classiques.

Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus tels que :
- Le développement de nouveaux produits,
- La qualité de la connaissance es processus
- La qualité du suivi et de l’évolution de ceux-ci
- La mesure des résultats de l’activité de recherche développement,
- Les processus de production (incluant les cycles d’approvisionnements, la production, les contrôles qualité, le stockage…),
- Le service après vente.

L’axe gestion de la connaissance On entend par là les méthodes et systèmes qui permettent de réaliser une capitalisation des expériences ou un apprentissage permanent. Les principes fondamentaux sont dont :
- Des méthodes efficaces
- Des outils adaptés
- Un management de circonstance
- Des feed-back permanents

Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des trois autres axes. Il doit refléter la motivation et la compétence des salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système d’information. il est possible d’intégrer des indicateurs d’absentéisme, de turn-over et de satisfaction globale des salariés.

Evaluation de ces indicateurs Ici réside la plus grande innovation et la difficulté de mettre en œuvre ces outils. Car très souvent, ces informations n’existent pas dans le système actuel.  S‘il existe, il suffit donc de trouver le moyen le plus efficace pour le constituer (import, extraction, synthèse à partir du SI).

S’il n’existe pas, il peut être la résultante d’indicateurs simples (par exemple le retour sur investissement), de données agrégées issues d’enquêtes auprès des salariés…). 

Sinon, il s’agit de mettre en place des outils permettant de gérer cet indicateur en 3 axes :
- Définition et objectif
- Validation et responsable
- Evolution et contrôle

Qualité de votre projet PILOTAGE Celui-ci sera pertinent à la condition :
- De faire participer les acteurs essentiels de votre organisation
- De vous faire accompagner par un cabinet qui a des réalisations concrètes dans ce domaine
- D’opter pour une analyse systémique sur 3 axes 
      1. gestion
      2. organisation
      3. système d’informations

Pour en savoir plus Contactez Monsieur CAOUDAL qui pourra vous éclairer et vous accompagner dans la mise en place de cette démarche. (contact@oopartners.com)