Les nouveaux enjeux des entreprises Les tableaux de bord, les méthodes analytiques, les principes de reporting classiques, qui prennent en compte principalement les éléments de coûts ou les éléments financiers, ne son plus adaptés aux entreprises d’aujourd’hui. Celles-ci ont de plus en plus besoin :
- De réactivité face à la concurrence
- De vision globale et stratégique
 D’une aide à la décision efficace 

Le besoin en terme d’analyse et de réactivité, et donc de reporting en temps réel, devient ainsi stratégique. C’est pourquoi les nouvelles méthodes de gestion, et principalement la méthode ABC/ABM (Activity Based Costing/ Activity Based Management), sont ainsi  totalement adaptées aux nouvelles approches et permettent ainsi une analyse sur 4 axes :
- Processus,
- Contrôle des coûts
- Identification des dysfonctionnements
- Amélioration de l’efficacité globale

Origine de la gestion par Activité La Gestion par Activités s'est développée depuis une quinzaine d'années aux Etats Unis, avant d’arriver en France vers la fin des années 80. Elle vise à donner aux organisations (entreprises, collectivités, administrations, …) une meilleure définition de leurs coûts de revient par produits/services. Cette évolution du contrôle de gestion est ainsi devenue indispensable voire obligatoire dans un environnement concurrentiel en mutation (mondialisation, élargissement permanents des marchés, nouveaux segments de clientèle...).

Les termes employés Le terme activité est généralement associée à la raison d'être de l'entreprise : telle entreprise aura ainsi pour activité principale l'hôtellerie, telle autre le transport. Le terme activité de l’ABC n'est pas comprise comme un objectif de l'entreprise, mais plutôt comme un métier interne, concourant à la production d'un produit.

La qualité, la gestion des paiements, les achats, l'accueil-Client, l’opération de vernissage sont autant d'activités de base dans l'entreprise qui seront suivies par la méthode.

Représentation de la méthode L'ABC consiste à remplacer les imputations arbitraires (clés de répartition), qui polluent le calcul des prix de revient par une imputation plus efficiente.

Plusieurs écoles de contrôle des coûts Pour schématiser, on peut dire qu’il existe deux écoles pour étudier le coût de revient : 
- Considérer qu'un produit comprend des composants, des parties importantes : c'est ainsi une approche analytique classique d'origine industrielle
- Considérer qu'un produit est avant tout une suite d’actions (de processus) de fabrication dont on optimise en permanence toutes les étapes : c'est ici plutôt une approche dynamique. 

L’approche est ainsi systémique. On peut donc entrevoir déjà les correspondances avec l’approche processus défini dans l’Iso 9000-v2000.

Le principe de Gestion par activités est identique si l'on a besoin de détailler les coûts de revient par gammes de produits, c'est-à-dire par ensembles cohérents de produits, ou encore de travailler par étapes en processus de fabrication

Principes de la gestion par Activité Comme on l’a vu, il s'agit de définir (ou de s’en rapprocher) le coût réel d'un produit ou service ...   Les coûts de revient sont tous traités comme des coûts variables. En effet, les coûts des produits sont suivis au travers de leur consommation d'activités, lesquelles intègrent toutes les charges sous une forme directe et variable. Les coûts indirects et directs n'existent quasiment plus car toutes les charges de l’entreprise sont affectées directement à des activités : en fait, ce sont les activités qui consomment toutes les charges, et les produits qui consomment toutes les activités.

Avec la Gestion par Activités, il est alors possible de cerner précisément les coûts de revient dans des secteurs de services (ingénierie, tourisme, transports, le secteur non marchand…).

Par extension, l’analyse permettra :
- De repérer des dysfonctionnements dans l’organisation
- De définir le coût de revient des composants et de chaque étape de son processus
- De mettre en place un contrôle budgétaire global et détaillé,
- De suivre des écarts, des dépassements, par produit ou par segment de marché
- De proposer un outil de simulation (investissements, nouveau produit, …)
- D’organiser un véritable système de pilotage

Inconvénients et risques Cette approche nécessite impérativement une vision globale du métier de l’organisation, ainsi que la maîtrise de certains aspects :
- Connaissance précise du processus industriel
- Connaissance précise du processus commercial
- Notions essentielles de Management et surtout de la conduite du changement
- Maîtrise des outils de suivi de projet
- Travail collaboratif constant
- Maîtrise des notions de processus 

L’adéquation de l’outil avec l’entreprise est donc fonction non pas de la méthode de contrôle de gestion employée, mais bien de la manière de la mettre en place ! Une démarche ABC/ABM menée par des contrôleurs de gestion dans un coin n’a ainsi aucune chance d’aboutir.

Présentation rapide de la méthode L’analyse ABC permet de modéliser la séquence logique de formation des coûts et réconcilie la mesure de la rentabilité des clients des produits et des canaux de distribution :
- Les clients consomment des produits et services à travers un canal de distribution
- Le couple produits et services/canal de distribution consomme des coûts directs et des activités. La consommation de ces activités est généralement proportionnelle au volume et au temps passé (notion d’inducteurs)
- Ces activités consomment des ressources de l’entreprise : du personnel, des ressources informatiques, des locaux (inducteurs de ressources)…

Les étapes Processus
La première phase consiste à déterminer les processus. Il s’agit ici d’identifier les activités et les différents produits de son entreprise.

Analytique
Affectation de toutes les charges et les temps de travail aux différentes activités : on obtient alors un total charges et un total temps par activité, qui constituent les ressources de fonctionnement de l'activité.

Choix des Inducteurs
Le gestionnaire choisit alors un indicateur de performance pour chaque activité : c'est un générateur de coût, qui mesure en fait la production de l'activité. Il calcule facilement le coût unitaire d'un générateur, égal au montant des ressources divisé par la quantité de générateur.

Outils de suivi
Ensuite, on identifie la quantité de générateur consommée par chaque produit : ainsi va-t-on associer la production de l'activité à la consommation de ressources qui en résulte, directement pour chaque produit. Cela donne la quantité de générateur et les ressources consommées par produit.

Répartition
A l'étape finale, on obtient le coût de revient du produit, en coût total et en coût unitaire, détaillé par activités. C'est un coût de revient précis, incontestable: celui-ci va désormais permettre la mise en place d'un contrôle budgétaire, la simulation des coûts pour les nouveaux produits, l'analyse des écarts et des activités, l'analyse détaillée des composants

Les 3 règles fondamentales de réussite de votre projet PILOTAGE ABC/ABM Celui-ci sera pertinent à la condition :
- De faire participer les acteurs essentiels de votre organisation
- De vous faire accompagner par un acteur externe qui a des réalisations concrètes
- D’opter pour une analyse triptyque (gestion /organisation / SI)

De l’ABC à l’ABM Le passage de l’ABC (structure des coûts) à l’ABM (manière d’intégrer cette méthode par le management des processus est directement lié au pilotage de ce projet. Comme nous l’avons dit précédemment, une vision globale de l’entreprise est ici nécessaire.

Dans une approche client, l’ABM vise également à adapter les services des utilisateurs et utilisera ainsi les outils créés l’information pour améliorer l’efficacité des opérationnels et pour orienter l’effort de chaque salarié en direction de l’augmentation de la valeur apportée au client. Il aide à répondre aux questions suivantes :
- Comment simplifier tel processus ?
- Comment pourrait-on faire autrement pour le réaliser ?
- Comment suivre l’amélioration de tel processus ?
- Comment identifier les dysfonctionnements ?

Les outils et supports Afin de mieux intégrer les spécificités des PME/PMI pur ce type d’approches, nous avons réalisé une étude en 1998/1999 auprès de 30 structures PME/PMI (services et industries). Ce qui nous a permis d’intégrer les difficultés fondamentales suivantes :
-  partage de la connaissance
-  schématisation et optimisation des flux
-  facilitation des échanges

L’outil Intranet permet ainsi de contourner ces difficultés tout en mettant en place un système de contrôle permanent des processus. Il peut ainsi devenir, s’il est bien conçu et adapté aux spécificités de l’entreprise, le carrefour privilégié de l’efficience au service des individus :
- Un outil d'optimisation et d'accélération de la communication,
- Un outil d’amélioration de la productivité et de l'organisation,
- Un outil de travail quotidien au service de la stratégie de l'entreprise.

Connexion avec l’approche BSC (Balanced Scorecard) Contrairement à ce que l’on entend souvent, il n’y a aucune antinomie entre cette approche et l’approche plus pilotage traitée dans la méthodologie BSC (dite du tableau de bord prospectif - Un dossier est disponible sur la base www.oopartners.com mot-clé BS). Cette approche est d’avantage une approche managériale qu’une approche technique, qui propose ainsi d’intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise :
- L’axe financier
- L’axe client
- L’axe processus
- L’axe gestion de la connaissance

Une approche BSC peut ainsi être menée tout en ayant une approche des coûts de type ABC.