Présentation des communautés de pratique Management des connaissances
 
Toutes ces approches ont eu et ont leur intérêt, mais avec le développement des besoins des entreprises dans ce domaine, les sociétés ont plus mis l’accent sur l’opérationnalité et la valeur ajoutée de l’approche plus que sur sa rigueur conceptuelle.
 
L’analyse des projets de mise en œuvre du management des connaissances, que l’on évoque la mise  en place un système automatisé de conduite des hauts-fourneaux, de couplage d’une planification fine des projets de développement des produits avec une gestion des savoir-faire de conception, de fixation et de mise à disposition des éléments réutilisables des opérations d’implémentation d’un atelier de peinture amène à distinguer deux approches de la gestion des connaissances, l’approche de modélisation et l’approche de collaboration.

L’approche de modélisation se rapporte au processus de transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. De manière opérationnelle, il s’agit avec cette approche de recueillir, mettre en forme et rendre disponibles les savoir-faire et les connaissances de collaborateurs. Il peut s’agir d’experts au sens strict du mot, mais des professionnels disposant de savoir-faire non codifiés et pourtant critiques pour l’organisation peuvent aussi être sollicités, comme des techniciens de maintenance, des conducteurs de ligne de production…

Les savoir-faire et connaissances étant techniques et complexes, il n’est pas possible de les formaliser en utilisant seulement les mots usuels. Des techniques de modélisation et des modèles, même s’ils peuvent paraître abscons, sont nécessaires. Ces travaux de modélisation et de mise en forme se concrétise dans des livres de connaissances ou des référentiels métiers. Dans le choix d’une méthode de modélisation, un compromis est à réaliser entre la richesse portée par les modèles et le niveau d’investissement intellectuel nécessaire pour y accéder, ce qui rend cette approche particulièrement délicate à implémenter.

L’approche de collaboration se rapporte au processus de partage des connaissances tacites. De manière opérationnelle, il s’agit avec cette approche d’identifier au sein de l’organisation les communautés de pratique et de définir le mode de satisfaction de leurs besoins d’échange et de partage.

Communautés de pratique
Les communautés de pratique sont l’aboutissement d’un mouvement international qui a débuté au milieu des années 90, porté par les entreprises, les consultants et les universitaires, il visait à réaliser des projets, comme à définir des modèles, pour rendre accessible et développer l’utilisation, comme le partage, des savoir-faire des collaborateurs dans les organisations.

Une communauté de pratique est un groupe de professionnels, de taille variable, qui met en commun des connaissances, travaille ensemble, crée des pratiques communes, enrichit ses savoir-faire sur un domaine d’intérêt (expertise, compétences, processus…) qui est l’objet de leur engagement mutuel. Elle est différente :
-  d’un service ou d’un département car elle établit une collégialité entre ses membres et ne vise pas à en opérer le management,
-  d’une équipe de projet car elle fonctionne autour d’intérêts réciproques et non de la réalisation des tâches et la fourniture des livrables comme un projet,
-  d’un réseau, car elle n’est pas fondée sur un ensemble de relations interpersonnelles mais se positionne sur un autre registre, la fédération de professionnels autour d’un ou plusieurs sujets qui les préoccupent.

Une communauté de pratique a besoin, pour fonctionner, de ressources internes et de d’un support externe. Pour ce qui concerne les ressources internes, la communauté de pratique doit disposer d’un facilitateur, d’un gestionnaire de la documentation, d’experts thématiques et bien entendu de membres. Le support externe doit principalement être fourni par un coordinateur global qui va s’attacher à bien insérer la communauté dans l’organisation et assurer la cohérence entre les différentes communautés de pratique existantes.

Par ailleurs, il ne faut pas concevoir linéairement la vie d’une communauté de pratique. Sa vie traverse plusieurs stades : préparation, constitution, maturité, activité. Dans certaines de ces phases il peut y avoir différents niveaux de participation. De plus la pérennité d’une communauté de pratique n’est pas garantie et elle peut être amené à ce disperser lorsque l’essentiel des échanges à réaliser entre ses membres a été fait. Si une telle situation arrive, l’important est de capitaliser les travaux réalisés.

Il peut exister des communautés de pratique, formelles ou informelles, réelles ou virtuelles, mono ou multi-fonctionnelles, nationales ou internationales, internes à l’entreprise ou incluant fournisseurs, clients et partenaires …

L’avancée de la mise en œuvre des communautés de pratique aux Etats-Unis
De nombreuses sociétés américaines ont mis en œuvre de communautés de pratique aux Etats-Unis et communiquent sur leurs réalisations, il s’agit principalement des compagnies suivantes :
-  Accenture,
-  American Management Systems,
-  Apple Computers,
-  AT&T,
-  Best Buy Company,
-  BP Amoco,
-  Buckman Laboratories,
-  Chevron,
-  Colgate – Palmolive,
-  Daimler Chrysler,
-  Dow Corning,
-  Ford Motor,
-  General Electric,
-  Hallmark Cards,
-  HP – Compaq,
-  IBM Global Services,
-  IBM – Lotus,
-  Johnson Controls,
-  Johnson & Johnson,
-  Lockheed Martin,
-  Mitre,
-  Motorola,
-  National Semiconductor,
-  Procter & Gamble,
-  Raytheon,
-  Schlumberger,
-  Shell,
-  Texas Instruments,
-  The World Bank,
-  Xerox Corporation.

Le premier enseignement que l’on peut tirer de cette situation est le nombre important de sociétés et de groupes de grande taille ayant implémenté des communautés de pratique.

Les autres enseignements peuvent être rassemblés dans des principes et une démarche de mise en œuvre des communautés de pratique.

Les principes majeurs de la mise en place des communautés de pratique sont :
-  agir en douceur et garder les choses simples,
-  construire pour garantir une évolution aisée et commune,
-  identifier, suivre et partager les apports de valeur pour l’ensemble des parties prenantes,
-  développer sans cesse le relationnel, en interne et en externe, autour d’un groupe de base fédéré par un coordinateur disposant des ressources nécessaires,
-  assurer un support technologique ad hoc en évitant de se focaliser sur celui-ci.

Ces principes se concrétisent dans une démarche d’implémentation qui se décompose suivant les axes ci-après :
-  sponsorship pour garantir que la Direction Générale, comme le midle management, soutiennent bien l’opération et valident son pilotage,
-  gestion de projet pour s’assurer que l’opération se déroule dans les meilleures conditions pour la société en intégrant préparation, mise en œuvre de communautés pilotes, réalisation de retours d’expérience, déploiement ainsi que consolidation des travaux et pour finir positionnement de la société dans une perspective d’organisation apprenante,
-  support en termes organisationnels et de formation pour soutenir leur déploiement progressif des communautés de pratique.

En final, la principale raison pour laquelle les entreprises américaines ont adopté et mis en œuvre avec succès les communautés de pratique est la prise de conscience que la perpétuelle reconfiguration des activités, organisation, processus, ressources humaines… rendue nécessaire pour répondre aux demandes des clients et à la pression concurrentielle n’est pas possible sans la connaissance de ses savoir-faire et la capacité à les mobiliser, les partager et les faire évoluer rapidement.

Cette raison ne concerne pas seulement les entreprises nord-américaines, elle s’insère complètement dans le contexte des sociétés européennes et particulièrement françaises.
Déploiement des communautés de pratique en France
Quelques sociétés françaises, principalement de groupes déployés internationalement, ont mis ou mettent en œuvre des communautés de pratique :
-  Arcelor,
-  Bouygues Telecom,
-  Bureau Veritas
-  CGEY,
-  EDF-GDF,
-  Eurocontrol,
-  Gemplus,
-  La poste,
-  Motul,
-  Renault,
-  Rhodia,
-  Sanofi - Synthelabo,
-  Schneider Electric,
-  ST Microelectronics,
-  Total,
-  Valeo.

Chacune a procédé à sa manière et dans son contexte.
Plutôt que de réaliser une approche théorique de la question, le tableau suivant présente les apports qu’a distingué cet opérateur de téléphonie mobile après avoir mis en œuvre des communautés de pratique pilotes dans le domaine de la maintenance, de la veille, des projets innovants et des centres d’appels.

Les apports retenus sont classés dans le tableau suivant à partir de deux dimensions, le niveau d’apport et le type de l’apport.

Le niveau de l’apport permet d’identifier à qui la communauté de pratique va être principalement profitable, les membres, la communauté en elle même ou la société.

Le type de l’apport sert à préciser s’il est possible ou non de définir un mode de mesure adapté pour l’apport identifié. Les apports mesurables sont utilisés le plus souvent dans le calcul du retour sur investissement. Les apports non mesurables, quand à eux, se positionnent plus dans une perspective de politique d’entreprise.

A titre d’exemple, certains points du tableau sont précisés ci-après.

L’augmentation des compétences des membres d’une communauté de pratique est facilement mesurable par la polyvalence et donc la productivité qu’elle va apporter.

La valorisation du patrimoine de connaissances de l’entreprise réalisé à travers une communauté de pratique est moins facilement mesurable, cependant l‘ensemble des professionnels travaillant de manière internationale sur des sujets nécessitant un bon niveau de technicité comme la finance, pourront néanmoins confirmer son apport à la société.

Présentation de cas Cas Téléphonie mobile
A – Contexte
Avec plus de 6 millions de clients et un réseau couvrant 98 % de la population française, cet opérateur de téléphonie s’affirme comme un acteur dynamique et innovant sur son marché en France. Comme pour la plupart des grandes entreprises, il  est confronté aux problèmes de gestion optimale des connaissances. Fin 2000, l’opérateur a entamé une réflexion pour mutualiser ses savoirs. Dans le cas présenté ci-après, il s’agissait de répondre aux besoins de mutualiser les savoir-faire des techniciens de maintenance.

B – Actions réalisées
Plusieurs projets pilotes ont été réalisées. Un d’entre eux a été réalisé au niveau d’une direction régionale. Il s’agissait de dynamiser et d’outiller la communauté des techniciens de maintenance. D’un point de vue technique, le principe était le suivant : à partir de son ordinateur portable, le technicien se connecte à la base de connaissances. Il accède à des fiches techniques et aux recommandations faites par ses collègues pour la maintenance des équipements sur site. Si la fiche n’est pas pertinente à 100 %, il peut l’enrichir et ainsi mettre son expertise au service des autres techniciens.

Il s’agit de constituer et de faire évoluer un référentiel technique pour l’ensemble des opérations de maintenance sur les équipements de télécommunication des sites.

C – Gains réalisés
La satisfaction est grande parmi les utilisateurs. Le technicien peut maintenant obtenir les connaissances nécessaires pour une prise de décision mieux avisée, et ce, en un temps record. Avant l’existence du système, trop de temps était perdu à chercher la personne qui puisse donner les bonnes informations. A présent, il suffit de consulter le logiciel. Le technicien peut ainsi résoudre les problèmes de réseau plus facilement et rapidement. Cela se traduit par une amélioration générale de la qualité du service client.

D – Evolution des comportements et des modes de management
Les techniciens ont participé de manière volontaire à l’initiative et cela d’autant plus que leurs contributions individuelles étaient susceptibles d’être reconnues et valorisées au niveau de la région.

Le management de proximité et le management régional ont profondément soutenu l’initiative et ont participé aux différents événements qui ont été réalisés pour mettre en valeur les techniciens les plus contributifs.

Le changement de direction générale a stoppé l’initiative KM dans l’ensemble de la société.
 
Cas Services et technologies pour le pétrole et le gaz
A – Contexte
Cette société est spécialisée dans les services et technologies du pétrole et du gaz, elle est présente dans plus de 100 pays, avec plus de 84 000 collaborateurs.

Au milieu des années 90 deux problématiques étaient apparues, d’une part la capitalisation des travaux de R&D et d’autre part l’amélioration du support aux ingénieurs opérant sur le terrain.

B – Actions réalisées
De manière opérationnelle, la société a mis en place principalement deux types de communautés de pratique.

Les communautés Eureka sont des communautés de pratique technologiques mises en œuvre afin de permettre aux techniciens et ingénieurs, la communauté technique, de partager idées, éléments de connaissance ou de savoir-faire. De manière pratique, ces 25 communautés et 145 sous-communautés regroupent 3 500 experts dont 1 500 sont dans des activités opérationnelles et 2 000 dans les fonctions de R&D.

Les communautés InTouch sont des communautés de pratique opérationnelles déployées afin d’organiser principalement le support aux techniciens et ingénieurs présents sur le terrain et rencontrant couramment des difficultés d’ordre technique.  Elles ont remplacé le circuit précédent qui faisait passer le traitement des questions et problèmes techniques par l’ensemble de la hiérarchie géographique comme fonctionnelle et aboutissait à des délais de réponse moyen dépassant plusieurs mois.

Le schéma ci-après présente le positionnement respectif des communautés Eureka et InTouch.

C – Gains réalisées
Depuis le démarrage de leur mise en œuvre, en 1998,  les communautés de pratique Eureka et InTouch se sont développées pour et regrouper, à la fin de 2002, presque 13 500 membres.

Les gains obtenus par la société avec cette démarche sont considérables, qu’il s’agisse de gains identifiés dans les activités opérationnelles ou de gains liés aux innovations technologiques ou de process. Le chiffre des gains annuels retenu par la société grâce à la mise en œuvre des communautés InTouch est de l50 millions de dollars pour un investissement évalué à 28 millions de dollars. Il est clair que l’identification de ces gains a été un moteur important dans la poursuite et le déploiement des communautés au sein de la société.

D – Evolution des comportements et des modes de management
La reconnaissance et la valorisation du partage par des connaissances par la direction a permis le développement des communautés Eureka. Pour ce qui concerne InTouch, le problème ne s’est pas posé car cette communauté s’est inséré complètement dans les modes de fonctionnement opérationnel.

Dans cette opération de mise en œuvre des communautés de pratique, le société a rencontré de nombreuses difficultés. Des solutions ont été trouvées à chaque fois. Le point qu’il faut retenir avant tout, c’est le soutien indéfectible de la direction tout au long du déploiement des communautés de pratique. Le président avait ainsi positionné le management des connaissances comme une des priorités stratégiques dès 1998 et de plus, il  a su arbitrer en faveur des communautés de pratique chaque fois que cela était nécessaire.

Cas Vérification et certification des équipements
A – Contexte
Cette société est spécialisée dans le contrôle, la vérification et la certification des équipements, présente dans 140 pays au travers ses 16 000 collaborateurs. Cette société avait lancé, courant 2000, une initiative de management de management des connaissances dont les objectifs étaient de :
- renforcer la capitalisation et la transmission du savoir et des compétences,
- partager le savoir-faire de l’entreprise,
- promouvoir la diffusion de l’information et des connaissances,
- fédérer et renforcer le lien à l’entreprise des collaborateurs,
- soutenir l’approche commerciale,
- favoriser l’innovation et renforcer la qualité des services.

B – Actions réalisées
Pour répondre à ces objectifs, la société a mis en place un ensemble de communautés de pratique qu’elle a appelé tribus.

Les tribus sont des ensembles de collaborateurs partageant un même pôle d’intérêt dans un domaine de compétence ayant pour but de rendre aux clients un meilleur service, fournir une meilleure offre ou assurer une meilleure réalisation de la mission confiée. En plus des membres de base, un sponsor, un animateur, un responsable du comité d’édition sont associés à chaque tribu.

Il existe actuellement plus de 80 tribus, 30 sont des tribus internationales et 50 des tribus locales. Il existe des tribus sur différents domaines fonctionnels comme les achats, le contrôle de gestion, transversaux comme l’aéronautique ou le BTP ou même des tribus dédiés à des clients grands comptes. Leur nombre de membres  varie entre quelques dizaines et plusieurs centaines.

Cette société attache une place importante à l’outil qui supporte les communautés. Il s’agit d’un Intranet KM qui contient des fonctionnalités collaboratives et documentaires, intègre une gestion des CV et permet le conservation des bonnes pratiques.

Il faut noter que le déploiement du projet de management des connaissances puis la mise en œuvre des tribus s’est fait dans une société qui avait depuis plusieurs années développée l’utilisation de Lotus Notes et qui était donc déjà familière des modes de travail collaboratif.

C – Gains réalisées
Les gains réalisés n’ont à ce jour pas été chiffrés. Qualitativement il est possible de dire qu’il relève du registre de la maîtrise de la globalisation.

Par delà les activités de communication et de conduite du changement déployées pour vaincre la résistance au changement, la société a été amené à traiter la question de l’internationalisation des communautés de pratique. En effet, même si l’anglais est la langue de la société, il est apparu que la capacité à s’exprimer de manière complète avec cette langue variait suivant les pays. C’est pourquoi l’option a été prise de privilégier les communautés de pratique nationale, partageant la même langue,  et d’intégrer des membres choisis des communautés nationales dans des communautés internationales échangeant en anglais.

D – Evolution des comportements et des modes de management
Dans ce cas, le management était convaincu des apports de la démarche et les opérationnels à travers leurs précédentes expériences de mise en œuvre du groupware avaient déjà pu se familiariser avec le travail collaboratif. Un premier pas avait déjà été franchi.
 
Cas Services postaux et financiers
A – Contexte
Il s’agit ici de la structure départementale d’un groupe de services postaux et financiers. Dans ce département, un Moniteur des Ventes est chargé de dynamiser la vente des différents produits financiers par les chargés de compte. Il passe d’une agence à une autre, prodiguant aux chargés de comptes ses conseils pour cibler les clients, les approcher, comprendre leurs besoins, leur proposer un des produits financiers de l’entreprise… et au final réussir la signature d’un contrat. La direction lui a défini ainsi qu’aux chargés de comptes des objectifs ambitieux . Ils ont des difficultés à les réaliser.

B – Actions réalisées
Pour les atteindre, plutôt que de faire répéter au Moniteur des Ventes plusieurs fois par semaine la même chose à des publics différents, un partage des savoir-faire commerciaux entre les chargés de comptes a été mis en place. A partir du recueil des bonnes pratiques, une mise en forme d’histoires pédagogiques a été réalisée, il s’agissait de faire comprendre aux uns et aux autres, par catégorie de produits financiers, les clés d’une vente réussie. Ces histoires pédagogiques sont mises à disposition sur un site Internet. Ce site permet aussi aux chargés de comptes de réagir par rapport aux histoires pédagogiques et de présenter leur propre analyse quand cela leur semble nécessaire.

Il s’agit d’une communauté de pratique des chargés de compte.

C – Gains réalisées
Le développement de la performance commerciale des chargés de comptes sur le département a été telle que la direction a fourni à des ressources supplémentaires, notamment au niveau informatique et  ainsi le site Internet a déplacé sur un outil professionnel de collaboration et d’échange.

Le principal obstacle dans la mise en œuvre de la communauté de pratique a été rencontré au début de l’opération quand il s’est agit de déterminer sous quelle forme allait être capitalisée la connaissance des commerciaux. En effet, les commerciaux ne sont pas des techniciens de maintenance à qui il suffit de présenter l’analyse des défaillances d’un équipement et des modes de résolution adoptés pour transmettre l’essentiel du savoir-faire de maintenance. Pour eux, il faut une présentation plus attractive afin qu’il s’intéresse au savoir-faire que l’on veut leur transmettre. C’est pourquoi l’approche retenue pour la mise en forme des savoir-faire a été celle des récits pédagogiques. Le succès rencontré par la communauté de pratique auprès des chargés de comptes a montré que le choix était le bon.

D – Evolution des comportements et des modes de management
Dans ce cas, le développement de leur performance a montré de manière opérationnelle, aux différents commerciaux, l’intérêt qu’ils avaient à partager leurs pratiques de ventes.

Il faut noter l’attitude bienveillante du management départemental.

Conclusions Les exemples précédents montrent que la mise en œuvre des communautés de pratique dans les sociétés nécessite le plus souvent :
- une première expérience dans la mise en œuvre des modes de fonctionnement et outils collaboratifs (ingénierie simultané, groupware, Intranet…),
- un ou plusieurs collaborateurs ayant bien compris l’apport potentiel des communautés de pratique à son organisation et particulièrement  motivés par leur mise en place,
- la définition d’une démarche adaptée au contexte de la société,
- le choix d’un mode et d’une mise en forme adaptés pour les échanges et le partage des connaissances,
- l’identification le plus tôt possible des apports de valeur ajoutée,
- une adaptation des systèmes de reconnaissance et de valorisation des activités des collaborateurs,
- un appui indéfectible de la direction aux opérations d’implémentation.

Cela existant, cette opération peut néanmoins rencontrer des difficultés comme le scepticisme, la résistance au changement, le déphasage avec les valeurs pratiquées…

Pour les lever, il s’agit le plus souvent de développer la communication, l’animation, la persuasion… être proche des collaborateurs et leur montrer de manière opérationnelle les apports des modes de fonctionnement qui privilégie l’échange et le partage des connaissances.

En final, par  l’augmentation de la productivité individuelle comme le développement du potentiel d’innovation de l’organisation,  les communautés de pratique apportent aux entreprises qui les ont mis en place une contribution notable à l’amélioration de leur performance à court terme comme à moyen terme.