1- Contexte de la mise en œuvre d’un système de pilotage

Un contexte économique contraignant en perpétuel changement

Depuis quelques années, la majeure partie des activités de production sont délocalisées (Afrique, Asie, Europe de l’Est). Toutes les entreprises sont ainsi aujourd’hui confrontées à de fortes pressions économiques et à des obligations stratégiques :

           Concurrence de plus en plus vive

           Internationalisation de cette concurrence,

           Rapidité de la réactivité commerciale

           Nécessité d’innover en continu

           Augmentation des coûts indirects associée à des exigences de réduction des coûts

           Obligation de suivre l'évolution des technologies,

Ces contraintes obligent les dirigeants à repenser intégralement leur système de pilotage souvent uniquement basé sur les coûts.

En parallèle, une évolution des pratiques managériales 1990 - 2010

En parallèle de ces évolutions, de nouvelles pratiques managériales émergent et incitent les entreprises à repenser de manière forte les systèmes de management :

A - La norme ISO 9001 intègre deux nouveaux axes forts :

           Une approche orientée processus

           Une approche de capitalisation de connaissance

           Une méthode de pilotage par une responsabilisation identifiée

B - Evolution des Systèmes d’Informations et de Communication

           Evolution des solutions métier vers des solutions transversales

           Intégration des technologies du Web

           Développement de l’interconnectivité des systèmes d’Information

Tous ces éléments ont ainsi permis de favoriser l’émergence de nouvelles approches très adaptées au contexte PME/PMI.

           L’approche ABC/ABM : Activity Based Costing / Management

           Le pilotage BSC : Balanced Scorecard

2- Comprendre l’ABC/ABM

Les nouveaux enjeux des entreprises

Pour schématiser, on considère qu’il existe deux écoles pour étudier les coûts de revient :

§          Un produit ou service comprend avant tout des composants : on sera ici en présence d’une approche analytique classique

§          Un produit ou service est avant tout une suite d’actions ou de processus d’élaboration dont on souhaite optimiser en permanence les étapes : c'est ici plutôt une approche systémique.

Dans le deuxième cas, on peut déjà entrevoir certaines correspondances avec l’approche processus défini dans l’Iso 9000-v2000.

Le principe de gestion par activités (le A de ABC) peut ainsi s’appliquer, que l'on ait besoin de détailler les coûts de revient par gammes de produits, c'est-à-dire par ensembles cohérents de produits, ou encore de travailler par étapes en processus d’élaboration.

Origine de la méthode

La méthodologie ABC/ABM a fait ses preuves depuis une quinzaine d’années déjà. Elle vise à donner aux organisations une meilleure définition de leurs coûts de revient par produits / services.

La méthode

Le principe est de considérer qu’un produit ou un service consomme des ressources avant d’arriver chez le client. Les coûts de revient sont tous traités comme des coûts variables car ils sont suivis au travers de leur consommation d'activités, lesquelles intègrent toutes les charges sous une forme directe et variable. Les coûts indirects et directs sont ainsi limités (selon les expériences entre 5% et 15%) car la majorité des charges de l’entreprise sont affectées à des activités.

L’analyse ABC permettra ainsi de schématiser la séquence logique de formation des coûts.

Pour résumer, on peut dire que les activités absorbent les charges, puis les produits et services consomment les activités au travers d’inducteurs de consommation.

Le principe est très simple. Il consiste à identifier les informations de coût issues du terrain pour les remonter dans le système de management organisé par processus ou activité. Le terme activité de l’ABC n'est pas compris comme un objectif de l'entreprise, mais plutôt comme un centre de ressources ou de compétences internes, concourant à la production d'un produit.

La qualité, la gestion des paiements, les achats, l'accueil-Client, l’opération de vernissage sont autant d'activités de base dans l'entreprise qui seront suivies par la méthode.

L’activité peut être souvent reliée soit à un processus ou un sous processus (au sens Iso).

Ensuite, il conviendra au niveau de chaque activité de définir les inducteurs de coût. Cela permettra, une fois identifié le coût total de l’activité, de l’attribuer à un produit ou à un service. Le système analytique sera ainsi structuré sur ce schéma  ce qui permettra de suivre en temps réel les coûts internes de l’entreprise.

Il ne restera plus qu’à en faire une représentation synthétique, par produit, par gamme de produit, par segment de marché.

Représentation de la méthode

L'ABC consiste à remplacer les imputations arbitraires (clés de répartition), qui polluent le calcul des prix de revient par une imputation plus efficiente.

Avantages / Inconvénients

Cette méthode permettra de cerner précisément les coûts de revient dans des secteurs de services (ingénierie, tourisme, transports, le secteur non marchand…).

Elle s’applique particulièrement bien :

           aux entreprises de taille moyenne (20/500)

           qui ont intégré une approche processus (de type Iso)

           qui ont intégré des démarches d’innovation

Par contre elle nécessite impérativement une vision globale du métier de l’organisation, ainsi que la maîtrise de certains aspects :

§          Connaissance précise du processus industriel

§          Connaissance précise du processus commercial

§          Notions essentielles de Management

§          Maîtrise des notions de processus

§          Capacité à faire évoluer le système analytique

§          Travail collaboratif constant entre les responsables internes

L’adéquation de l’outil avec l’entreprise est donc fonction non pas de la méthode de contrôle de gestion employée, mais bien de la manière de la mettre en place ! Une démarche ABC/ABM menée par des contrôleurs de gestion dans un coin n’a ainsi aucune chance d’aboutir.

De l’ABC à l’ABM

Le passage de l’ABC (structure des coûts) à l’ABM (manière d’intégrer cette méthode par le management) des processus est directement lié au pilotage de ce projet. Comme nous l’avons dit précédemment, une vision globale de l’entreprise est ici nécessaire.

Dans une approche client, l’ABM vise également à adapter les services des utilisateurs et utilisera ainsi les outils créés l’information pour améliorer l’efficacité des opérationnels et pour orienter l’effort de chaque salarié en direction de l’augmentation de la valeur apportée au client. Il aide à répondre aux questions suivantes :

§          Comment simplifier tel processus

§          Comment suivre l’amélioration de tel processus

§          Comment identifier les dysfonctionnements

§          Comment manager ce processus pour en réduire son coût

3- L’approche BSC (Balanced Scorecard)

Contrairement à ce qui est souvent mis en œuvre, le Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton n'est surtout pas une nouvelle méthode de conception des tableaux de bord ! Le Balanced Scorecard propose une approche plus globale, plus complète et plus adaptée au management stratégique en PME/PMI.

Il n’y a donc aucune antinomie entre l’approche ABC et l’approche ABM. Ces deux méthodes sont complémentaires et le BSC est facilité si une approche de coût de type ABC/ABM est déjà implémentée.

Dans un contexte fortement perturbé et concurrentiel, il est primordial de mesurer la performance sous tous ses aspects et ne plus se limiter à ne mesurer que la performance financière. Celle-ci est en effet une boucle à long terme qui ne permet pas d'agir en temps et en heure.  Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en oeuvre de la stratégie, c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez-vous, dépend de la qualité du management de perspectives bien précises.

Le Balanced Scorecard, c’est avant tout une approche radicale de management qui oblige l’équipe dirigeante à avoir une approche globale sur son organisation.

La méthode

Cette approche est davantage une approche managériale qu’une approche technique, qui propose ainsi d’intégrer un management interne qui s’appuiera sur quatre axes clef de l’entreprise :

           L’axe financier

           L’axe client

           L’axe processus

           L’axe gestion de la connaissance

L’axe Financier

Cet axe sera piloté si possible sous l’angle ABC/ABM (voir pages précédentes). C’est l’axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de gestion. Les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des produits de l’entreprise. Sur un marché en expansion, les indicateurs peuvent être travaillés sur la base de la marge nette, sur un segment de marché donné, sur une zone géographique donnée. Sur un marché plus mature, des objectifs de rentabilité s’avèrent plus pertinents. Le choix porte sur des résultats d’exploitation, des marges brutes. Des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également être pris en compte, tels que :

           La croissance et la diversification du chiffre d’affaires,

           L’amélioration de la productivité,

           L’efficacité des moyens financiers

           La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement

L’axe client

En cohérence avec une approche de type CRM (Custumer Relation Management), l’axe client permet de définir une stratégie et de construire des marqueurs mettant en évidence l’évolution sur les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner. Des indicateurs de performance sont alors déterminés : fidélisation, part de marché, satisfaction, conservation, rentabilité. Si la marque est par exemple identifiée comme un positionnement stratégique, l’image de marque pourra être intégrée.

Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori. Il importe naturellement de traduire la stratégie sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualité d’accueil des clients ponctualité des livraisons…) intégrant les stratégies des concurrents. Des indicateurs liés à l’offre pourront également être intégrés dans le TB.

L’axe processus

En terme de management, cet axe constitue le cœur de la philosophie du BSC par opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratégie posée, et l’offre produit structurée, les processus internes vont être analysés afin d’en retirer des indicateurs pertinents. Ils doivent intégrer l’ensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits au service après vente.

Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus tels que :

           Le développement de nouveaux produits,

           La qualité de la connaissance des processus

           La qualité du suivi et de l’évolution de ceux-ci

           La mesure des résultats de l’activité R&D

           Les processus de production

           Le service après vente.

L’axe gestion de la connaissance

On entend par là l’ensemble des méthodes et outils qui permettent de réaliser une capitalisation des expériences ou un apprentissage permanent. Les principes fondamentaux sont dont :

           Des méthodes efficaces

           Des outils collaboratifs adaptés

           Un management à la hauteur de ces enjeux

           Des feed-back permanents

           Une adaptation à la culture de l’entreprise

Selon Norton et Kaplan, cet axe est celui qui contient les moyens d’améliorer les critères des trois autres axes. Il doit refléter la motivation et la compétence des salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système d’information. Au-delà de l’évaluation de la capitalisation de la connaissance interne, il est possible d’intégrer des indicateurs d’absentéisme, de turn-over et de satisfaction globale des salariés.

Facteurs clé de succès : une méthode et des outils adaptés

Avant tout projet ou toute démarche dans ce domaine, il convient de se poser les bonnes questions :

           Quels sont les indicateurs en vigueur dans l’entreprise ?

           Quelles sont les forces et les faiblesses des outils actuels ?

           Quelles méthodes sont utilisées ?

           Quels sont les avantages et les limites de chaque indicateur ?

           Qui les utilise, qui les analyse, qui les valorise ?

           Quel est l’engagement du management ?

           Quels objectifs sont fixés pour créer un système efficace ?

De même une démarche dans ce domaine ne s’imagine pas sans avoir un environnement logiciel collaboratif adapté à voir approche collaborative Intra’Know ©

Avantages / Inconvénients

Cette méthode permettra de sensibiliser l’ensemble des acteurs responsables de l’entreprise et d’adopter une dynamique permanente d’amélioration (du type PDCA).

Par contre elle nécessite une culture d’entreprise ouverte et innovante ainsi qu’un mode de management adapté basé sur la responsabilisation individuelle.

Elle ne s’applique donc pas dans n’importe quel contexte, ni avec n’importe quel manager.