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Avant propos

Comment mesurer la performance des projets ? Une question aussi générale semble incongrue compte tenu de la diversité des projets en termes de contexte, de finalité, de nature, d’importance, de fréquence…

Pourtant, malgré leur diversité, les projets ont des caractéristiques communes les différenciant des activités de fonctionnement :
- Un projet utilise un ensemble de moyens et de compétences dans une organisation ad hoc et sur une période bien délimitée.
- Quelle que soit sa finalité, un projet se traduit toujours par une modification du fonctionnement de l’entreprise au sens large : stratégie, structure, processus, politiques, modes de management ou de fonctionnement, outils…

Ces caractéristiques suggèrent trois dimensions de la performance des projets :
- La performance de la conduite de projet ;
- La contribution au développement des RH et à la base connaissance de l’entreprise, que par simplification nous appellerons « retour d’expérience » ;
- La contribution à la performance de l’entreprise, que par simplification nous appellerons « résultats du projet ».

Ces trois dimensions ne sont pas disjointes, et l’évaluation de la performance doit chercher à préciser leurs interactions. Néanmoins, de nature différente, chacune de ces dimensions a de fortes spécificités en termes d’évaluation de la performance.

Hypertrophie de la performance de la conduite de projet

Les méthodes, normes et outils de management de projet, s’intéressent essentiellement à la performance de la conduite de projet, et en particulier aux délais et aux budgets.

Les deux autres dimensions sont traitées de façon beaucoup plus superficielle. Cette différence de traitement s’explique par leur nature et la difficulté de leur évaluation.

Performance de la conduite de projet

Cette dimension est à la fois générale et facile à définir et à suivre. Elle concerne essentiellement deux aspects :
- Le suivi de l’avancement du projet en termes de jalons, de moyens et de délais
- L’appréciation des livrables selon des critères prédéterminés, lors de leur réception

Outre la facilité de leur définition et de leur suivi, ces éléments sont directement liés à la réalisation du projet et sont plus ou moins formellement « contractualisés » dans les relations et la répartition des responsabilités entre MOA et MOE.

Retour d’expérience

Comme pour la conduite de projet, l’évaluation du retour d’expérience est générale, en ce sens qu’elle porte toujours sur les mêmes objets : développement RH, capitalisation de savoir- faire et de connaissances. Mais contrairement à la conduite de projet, le retour d’expérience est difficile à évaluer, car il concerne des actifs incorporels : capital
humain et capital connaissance.

De plus, à moins qu’il soit spécifiquement prévu dans le « cahier des charges », le retour d’expérience n’est pas indispensable à la réalisation du projet. Compte tenu des contraintes qu’ils ont à gérer, il n’y a aucune chance que les responsables de projet le
prennent en charge.

Afin de valoriser au mieux le retour d’expérience, au-delà des projets individuels, il serait souhaitable de mieux intégrer la conduite de projet avec les modes de management et les politiques RH : GPEC, appréciation, formation, gestion des carrières…

Résultats du projet

Les résultats du projet sont à la fois spécifiques et difficiles à évaluer. Leur spécificité tient au contexte et en particulier aux finalités et à l’objet du projet. La difficulté de l’évaluation des résultats est double.

1e difficulté. 
L’évaluation des résultats du projet implique celle de la performance de
son objet : un processus, une organisation, un produit, une ligne de production, un
marché, un canal de distribution, un partenariat, un outil, un mode de management…
On est donc confronté à la problématique générale, non spécifique au projet, de
l’évaluation et du pilotage de la performance.
Sans l’expliciter, résumons cette problématique générale. On ne peut pas comprendre la
performance de façon statique et fragmentée. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation et dans une logique de contribution des différents acteurs à la performance commune. Au-delà des indicateurs globaux, il s’agit de :
- Identifier sous forme d’indicateurs fins, les leviers et les facteurs opérationnels ;
- Les organiser de façon à rendre compte de leurs interactions qui aboutissent à la
formation de la performance globale.

2e difficulté. 
Alors que la performance de la conduite de projet s’apprécie au cours et à
la fin du projet, ses résultats ne peuvent pas être appréciés à la fin du projet, car ils sont liés au fonctionnement modifié de l’entreprise suite à la mise en place du projet. Lors de la réception finale, on évalue la performance des livrables. Mais si les livrables créent les conditions du nouveau fonctionnement, ils ne le garantissent pas, et encore moins les résultats du nouveau fonctionnement.

L’évaluation des résultats ne doit pas être envisagée comme un exercice passif de
reporting. Elle contribue activement à l’amélioration des résultats, et cela par deux
mécanismes :
- Trop souvent, les projets s’arrêtent à la fin de la phase active, à la réception des
livrables, au détriment de l’appropriation, de la prise en main et du pilotage du
fonctionnement nouveau. Certes l’équipe projet ne maîtrise pas les résultats du futur fonctionnement, mais elle en est coresponsable. L’évaluation des résultats du projet, par une meilleure prise en compte de cette coresponsabilité inciterait à un passage de témoin plus efficace entre modes projet et fonctionnement.
- La réflexion sur l’évaluation fine des résultats, avec les responsables opérationnels concernés, est un support efficace d’appropriation. De plus, elle permet de préparer le dispositif de pilotage opérationnel du nouveau fonctionnement.

« L’ESSENTIEL EST INVISIBLE POUR LES YEUX » (A. de Saint-Exupéry)

Pour une large part, les résultats du projet sont joués en amont, avant même la décision de lancer le projet.

Evaluer les résultats du projet suppose bien sûr l’identification claire de ses finalités.

Mais la définition des finalités n’est pas simplement une condition passive nécessaire à l’évaluation des résultats, c’est probablement l’acte le plus déterminant du projet : objectifs, moyens, délais.

Une finalité peut en cacher d’autres !

Il y a toujours une finalité première, à l’origine du projet. Mais précisément, cette finalité première n’est pas nécessairement la seule. En effet, c’est en amont, alors que les choses ne sont pas encore figées, qu’il convient de réfléchir au positionnement du projet dans une perspective globale et opportuniste :
- Mettre le projet en cohérence avec les autres projets en cours et prévus.
- Envisager ses résultats sans se limiter à sa finalité première, afin de valoriser au mieux les opportunités qu’offrent ses livrables, voire son processus de mise en
oeuvre.

Ainsi, dans le secteur financier, la mise en conformité avec les règles prudentielles implique des investissements très lourds pour connaître finement les risques opérationnels, les risques par client et par opération. Au-delà de la mise en conformité, l’entreprise peut mettre à profit la connaissance fine des clients et des opérations, pour coupler la finalité d’origine avec une finalité stratégique de redéfinition de l’offre et de ’organisation.

Autre exemple. 
Beaucoup de projets CRM ou de e-business sont envisagés dans une perspective quasi technologique de mise en place de plates-formes ou d’outils pour répondre à des finalités et des objectifs directement liés aux activités. Or, souvent, audelà des activités nouvelles, le véritable enjeu de ces projets concerne la transformation profonde de l’entreprise en termes de culture client, d’organisation, de compétences,voire de modèle économique.

Tous les projets ne donneront pas lieu à des élargissements de finalité aussi stratégiques que les exemples précédents, mais la réflexion amont pour définir les finalités du projet, est un élément essentiel non seulement pour évaluer, mais aussi pour améliorer ses résultats et sa rentabilité.

Outre le positionnement du projet, la qualité de la préparation en phase amont, va impacter les trois dimensions de la performance du projet par un autre facteur : la cohérence entre objectifs, organisation et moyens du projet.

Conclusions

Comme leur nom l’indique, les méthodes de conduite de projet s’intéressent à la
conduite de projet. Or, le résultat du projet, ou sa contribution à la performance de
l’entreprise, se construit avant le lancement du projet et se réalise après sa réception.

Ainsi, la mesure du résultat du projet conduit naturellement à attirer l’attention sur des facteurs essentiels de l’efficacité et de la rentabilité des projets, qui se trouvent en amont et en aval de ce qu’on appelle la conduite de projet.

On peut toujours améliorer les méthodes et outils de conduite de projet. Mais les
véritables enjeux sont ailleurs :
- Mode de décision et d’allocation des budgets d’investissements
- Rôle et responsabilité de la MOA au-delà de la phase active de réalisation du projet.

Notamment :
. Définition des finalités et cohérence objectifs - moyens - délais, en amont ;
. Passage de témoin et résultats du projet, en aval.


Article de la série « L

Auteur : Georges Garibian (Directeur Général de Management & Performance)